Liquid Feedback: Liquid Feedback: Software stellt Firmen-Führung auf den Kopf

„Wir woll'n nicht mehr immer dieselbe Arbeit tun, immer die gleichen Gesichter zieh'n.“ heißt es 1978 in einem Aufruf zum „Tunix“-Kongress in Berlin. „Sie haben uns genug kommandiert, die Gedanken kontrolliert, die Ideen, die Wohnung, die Pässe, die Fresse poliert.“ Rund 5000 „Spontis“ versammeln sich, um von einer anderen Welt zu träumen.

Doch dabei bleibt es nicht: „Statt sich weiter in einer hoffnungslosen Konfrontation mit dem Staat zu verschleißen und eine Revolution zu propagieren“, sei es um Alternativen gegangen, stellt Michael Sontheimer in einem Beitrag für „Spiegel online“ fest. Die Teilnehmer suchten nach „Inseln des richtigen Lebens im falschen System“.

Diese „Inseln“ entstanden als Folge des „Tunix-Kongress“. Prominentes Beispiel ist „die tageszeitung“ (taz), deren Geburtsstunde auf dem Sponti-Treffen schlug. Gegründet wurden: Handwerksbetriebe, Auto-Werkstätten, Buchhandlungen, Verlage, Biohöfe, Kneipen... die meisten Unternehmen hatten eine große Gemeinsamkeit: die kollektive Selbstverwaltung.

Hierarchien wurden abgelehnt, basisdemokratische Abläufe gefordert. Wichtige Entscheidungen hatten alle Mitarbeiter gemeinsam zu treffen, oft nur im Konsens, also einstimmig. Diese Form der Wirtschaft war politisch inspiriert, von der Sehnsucht nach Demokratie in der Ökonomie. Das Wort „Wettbewerbsfähigkeit“ nahm sicher niemand in den Mund, der 1978 auf dem „Tunix-Kongress“ einen Vortrag hielt.

Und 2014? Der Kommunikationsberater Volker Oberkircher zeichnet ein trübes Bild, wenn es um Mitbestimmung in deutschen Unternehmen geht: „Den geringsten Einfluss haben in der Regel die Mitarbeiter, die es am meisten betrifft – und die die größte Ahnung haben.“ Wer auf sie nicht hört, verschwendet eine wichtige Ressource im Unternehmen: den Erfahrungsschatz der Mitarbeiter. Demokratie wird so zu einer Frage der Wettbewerbsfähigkeit: Unternehmen setzen ihre Existenz aufs Spiel, wenn sie ihre Mitarbeiter nicht ernst nehmen.

Zu diesem Thema hat Oberkircher an der Universität Heidelberg ein Buchprojekt gestartet: „Diversity Management: Vorteile statt Vorurteile“. Eine Autorin ist Lara Klossek, die über „Liquid Democracy in mittelständischen Unternehmen“ schreibt.

„Flüssige Demokratie“? Ein Begriff, der eher in der Piratenpartei zu verorten ist als in der Wirtschaft. Doch gerade für Unternehmen kann „Liquid Democracy“ eine große Chance sein. Am Markt gibt es zwei Software-Produkte, die diese Form des Entscheidungsprozesses umsetzen: „Adhocracy“ und „Liquid Feedback“. Beide bauen auf der Idee der Basisdemokratie auf – und Klossek beschreibt die vier Stufen, die „Liquid Feedback“ vorsieht:

1.) „Neu“: In dieser Phase ist eine bestimmte Quote zu erreichen, damit ein Vorschlag überhaupt zur Abstimmung kommt.

2.) „In Diskussion“: Änderungsideen zum ursprünglichen Vorschlag werden diskutiert.

3.) „Eingefroren“: Wird durch die Diskussion die nötige Quote erreicht, gibt es am Vorschlag keine Änderungen mehr.

4.) „Abstimmung“: Schließlich wird abgestimmt, wobei sich eine Mindestzahl an Mitarbeitern beteiligen muss.

Das „flüssige Element“ ist die Mischung aus direkter und indirekter Demokratie, die Oberkircher so erklärt: „Ein Mitarbeiter kann seine Stimme an andere delegieren, aber auf Widerruf!“ So ist er in der Lage, „einen Repräsentanten zu stärken, wenn er in seinem Sinne handelt.“

Enttäuscht der Repräsentant den Mitarbeiter, verliert er wieder die an ihn delegierte Stimme. Das sei kein imperatives Mandat, so Oberkircher. Aber eine echte Alternative zur „patriarchalischen Hinterzimmer-Politik“, wie sie noch heute viele Unternehmen praktizieren.

Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie „Liquid Feedback“ in Unternehmen genutzt wird.

Damit das alles keine schöne Theorie bleibt, hat Frank Roebers 2012 „Liquid Feedback“ in seinem Unternehmen eingeführt. Er ist Vorstand der Synaxon AG, einer IT-Verbundgruppe, die ein Netz aus selbstständigen IT-Händlern und –Dienstleistern koordiniert.

Roebers lernte „Liquid Feedback“ bei der Piratenpartei kennen – und ist nach zwei Jahren sehr zufrieden, wie sich die Diskussionskultur in seinem Unternehmen entwickelt hat. Er nennt Anonymität als wichtigen Erfolgsfaktor, um auch schwierige Themen zur Sprache zu bringen. So sei im Planungsprozess für 2013 auch der Vorschlag diskutiert worden, „den Führungskräften die Dienstkarren wegzunehmen.“

Ein Mitarbeiter drückt das so aus: „Die Diskussion mit Pseudonymen hat den Vorteil, dass die Argumentation im Vordergrund steht und nicht irgendwelche taktischen Erwägungen nach dem Motto: Ich unterstütze meinen Teamleiter, denn das wird mir an anderer Stelle helfen.“

Auch Roebers ist froh, sich anonym zu Wort melden zu können: Manche Mitarbeiter könnten in Panik geraten, „wenn sie so eine Ansage vom Vorstand bekommen.“ Daher genieße er es sehr, „Klartext schreiben zu können“ – ohne seinen Namen zu nennen.

Sein Unternehmen hatte vor „Liquid Feedback“ jahrelang mit Wikis experimentiert: Wie bei Wikipedia war jeder Mitarbeiter berechtigt, die Beschreibung von Prozessen und Aufgaben zu verändern. Eine Änderung wurde sofort gültig – ohne dass eine Freigabe „von oben“ nötig war. Bedingung: Kein anderer Mitarbeiter widersprach der geänderten Vorgehensweise.

„Es hat wunderbar funktioniert“, berichtet Roebers, „wir hatten 487.000 Änderungen und keinerlei Missbrauch.“ Alle Beiträge wurden aber mit dem Klarnamen des Mitarbeiters gekennzeichnet: „Da war es zu viel verlangt, im Wiki einer Führungskraft offen zu widersprechen“, so der Vorstand. Daher zündete er die nächste Stufe der Mitbestimmung: „Liquid Feedback“. Die Software passt auch zum Anspruch der Synaxon AG, ein Konzept „radikaler Selbstorganisation“ zu verfolgen.

Welche Initiativen hat es gegeben? Ein paar Beispiele: Mitarbeiter wollten ihre Mittagspause besser schützen und Telefone „durchklingeln lassen“. Das rief eine Gegeninitiative auf den Plan, die intelligente Wege der Rufumleitung vorschlug. Letztlich scheiterte die Idee, Kundenanrufe einfach zu ignorieren.

Durchgefallen ist auch der Plan, einen Kicker für die Pause anzuschaffen. Es ging aber auch um existenzielle Fragen: Erfolgreich war der Vorschlag, den Kündigungsschutz für Mitarbeiter in der Probezeit zu erhöhen – durch Gespräche der Führungskräfte mit Wackelkandidaten, damit sie ihre Leistungen besser reflektieren können.

Was würde passieren, wenn eine Initiative fordern würde, Roebers als Vorstand abzulösen? Bei solchen Themen stößt vermutlich die Basisdemokratie an ihre Grenzen. Roebers schreibt in seinem Firmenblog: „Wir verpflichten uns, alle erfolgreichen Initiativen auch umzusetzen. Wir haben zwar das letzte Vetorecht, würden dies aber nur in seltenen Notfällen ziehen.“ Denn ihm und seinen Kollegen sei klar, „dass dieses System nicht funktioniert, wenn wir von unserem Vetorecht zu oft Gebrauch machen würden.“

Zu diesem Knackpunkt sagte Prof. Peter Kruse dem Wirtschaftsmagazin „brand eins“: „Roebers hat sich von unmittelbarer Planung verabschiedet und dreht mit Liquid Feedback ein klassisches Führungsprinzip einfach um: Es ist alles erlaubt, was das System nicht kaputt macht.“

Doch ebenfalls sei zu bedenken: „Verantwortung lässt sich nicht in ein Netzwerk delegieren. Es bleibt die Notwendigkeit, dass die Unternehmensführung Vorschläge bewertet.“ Deshalb müsse sich Roebers ein Vetorecht vorbehalten. „Er ist und bleibt den Kapitaleignern verantwortlich, nicht dem Votum von Mitarbeitermehrheiten.“

Hier auszugsweise der Aufruf zum Tunix-Kongress am 28.1.1978, formuliert von Stefan König, heute Strafverteidiger in Berlin: „...Wir woll'n nicht mehr immer dieselbe Arbeit tun, immer die gleichen Gesichter zieh'n. Sie haben uns genug kommandiert, die Gedanken kontrolliert, die Ideen, die Wohnung, die Pässe, die Fresse poliert. Wir lassen uns nicht mehr einmachen und kleinmachen und gleichmachen. Wir hauen alle ab! ... zum Strand von Tunix.“

Trotzdem kann „Liquid Feedback“ ein wichtiges Instrument sein, um eine Unternehmenskultur zu gestalten, die ins 21. Jahrhundert passt. Roebers: „Ich bin und bleibe davon überzeugt, dass uns das Werkzeug nützt. Hier werden Sachen hochgespült, von denen eine Unternehmensführung so gut wie nie etwas erfährt.“

Demokratische Transparenz – dadurch steigt die Qualität der Entscheidungen. Davon ist auch Oberkircher überzeugt: „Homogenität ist schädlich; ein Unternehmen braucht eine Vielfalt von Lösungsansätzen, um in einer sich rasant wandelnden Umwelt zu überleben.“ Software wie „Liquid Feedback“ unterstütze eine solche Unternehmenskultur, die auf Diversität setzt.

Aber: „Ein Unternehmen sollte immer alle Mitarbeiter an Bord holen und eine wirklich wertschätzende Kommunikation pflegen“, so Oberkircher. Dann erst entfaltet eine solche Software ihre volle Wirkung – und hilft, eine transparente und demokratische Unternehmenskultur aufzubauen.